РУБРИКА «ЭКСПЕРТЫ SOLAR INRIGHTS»: Наша задача – только успешные проекты!

Осуществляя ведение и контроль сложных проектов от начала и до завершения, руководители проектов обладают потенциалом для формирования траектории развития организации, помогая снизить затраты, повысить эффективность  работы и увеличить доходы компании. В условиях непрерывного развития технологий, методов и подходов в проекторной деятельности, крайне важно развивать личностные и профессиональные качества сотрудников для выполнения поставленных задач.

Об активности и стремлениях, процессах и результатах, важном и ежедневном, о незаменимом практическом опыте в работе Project Manager – рассказывает руководитель проектов команды Solar inRights Максим Мордачёв.

Какое качество, по вашему мнению, является самым важным для руководителя проекта?

На мой взгляд, ни одно отдельно взятое качество не является «самым» важным. Важно сочетание качеств и умение ими пользоваться в зависимости от контекста. Каждый проект и каждый заказчик уникальны. В одном случае будет хорош менеджер с ценными юридическими навыками, в другом – с техническими, а где-то – с организационными или административными. Но если какого-то качества недостает, это может серьёзно усложнить работу над проектом и даже обесценить достигнутый результат. 

Важно уметь выявлять необходимые точки роста и развивать их.                             

В каждой области есть своя специфика, и поэтому интерпретация и правильность применения определенных навыков зависит от той области, в который ты работаешь. Это, можно сказать, элемент творчества, который зависит от конкретного контекста. Самое важное качество – быть гибким, адаптивным и готовым к развитию.

Как стать руководителем проекта? 

Я не знаю общего для всех, универсального рецепта, как стать менеджером проектов. Но могу рассказать о своем пути.
Во время учебы в институте я параллельно работал монтажником, протягивающим сетевые провода по офисам. Мне стало интересно, как их используют и, начитавшись книг, я занялся сетевым администрированием. Потом захотелось научиться писать программы, а не только пользоваться написанным – и я устроился разработчиком. Став начальником отдела разработки, я уже не просто решал поставленную задачу, а думал над тем, кто и как будет это использовать, находил ошибки/нестыковки в требованиях и сообщал об этом руководству.

И когда мне предложили попробовать себя в роли руководителя проектами, я перешел в департамент информационной безопасности крупного интегратора - технический бэкграунд потянул меня на сложные проекты. Работа с крупными компаниями в специфике информационной безопасности показала мне, что моих актуальных знаний недостаточно, и параллельно с работой я начал учиться на бизнес направлении – руководителя проектов.

Сейчас у меня уже много различных дипломов и сертификатов и 10 лет опыта работы РП. И я все еще продолжаю учиться!

В каких учебных заведениях учат на руководителя проекта?

Много, где учат, но мало, где учатся :). 
Если посмотреть, как развиваются рынки технологий, на их жизненный цикл, окажется, что в какой-то момент руководитель проектов (Project manager) – был профессией. Сейчас же это навык, skill, точнее - совмещение hard и soft skills.

Любой начальник отдела в той или иной степени должен владеть инструментами project management, иначе он не будет уметь ни планировать, ни контролировать.

Потому что любая деятельность отдела – это тоже проект: управление процессами и людьми, профессиональное развитие сотрудников, аттестация, контроль. Это деятельность, у которой должны быть: план, ресурсы, ограничения, риски и т. д.

Есть много вузов, которые специализируются в сфере менеджмента: менеджмент на предприятии, менеджмент в госуправлении и т. п. Есть много дополнительных курсов и тренингов, но выбирать, какие из них нужно пройти, стоит из ощущения того, чего тебе не хватает, и в зависимости от задач, которые перед тобой стоят.

Как оценить, насколько опытным является руководитель проектов?

Опыт руководителя проектов, как и любого другого специалиста, можно оценить по критериям, которые или строятся на основе показателей и рекомендаций в открытом доступе, или формируются уникально, относительно специфики того места, где этот опыт планируется применять. Можно использовать оба метода сразу.

Конечно, оценить опыт РП можно просто субъективно, по предыдущему бэкграунду человека: отраженному в резюме или заполненном опроснике, и т.п.

Если бы я оценивал нового специалиста при приеме на работу, я бы предлагал кандидату рассмотреть конкретные задачи/кейсы и смотрел бы на вариабельность предлагаемых решений, насколько быстро человек может переключиться и предложить два-три разных варианта решения.

Еще один важный вопрос – продолжает ли человек учиться? Если человек постоянно изучает что-то новое, значит, у него гибкий ум, который быстро впитывает и может быстро перестраиваться, а это очень важное качество.

Есть ли специфика у проектов по внедрению IdM?

Проект внедрения IdM-системы будет отличаться от любого другого тем, что для успешной реализации проекта нужно быть погруженным в тему управления доступом.

К сожалению, на российском рынке, тематика управления доступом находится еще на очень ранней ступени развития. Очень мало компаний, которые хорошо понимают, что это такое, в которых выстроены процессы по управлению доступом, где понятны и прозрачны взаимосвязи между разными бизнес-процессами, которые затрагивает управление доступом.

Во многих западных странах подход к управлению доступом именно такой: компании начинают с консалтинга, разработки регламентов и выстраивания процессов, а потом уже подбирается инструмент для автоматизации, который лучше всего ложится на выстроенные процессы.

Это позволяет провести внедрение IdM быстро и безболезненно, так как все данные выверены, процессы настроены и остается только решить техническую задачу по автоматизации.

У нас же пока ровно наоборот. Компания покупает какой-то продукт, а потом решает, что нужно его значительно переработать под свою собственную специфику, в связи с этим проекты внедрения могут длиться долго и быть очень ресурсоемкими.

Поэтому будет большим плюсом, если руководитель проектов внедрения IdM обладает широким спектром знаний в этой области и будет всегда понимать возможное развитие событий на проекте, контролировать и направлять заказчика в правильное русло, помогая ему решить его задачи.

Практически все проекты по IdM – это не только техническая автоматизация, но и выстраивание правильных процессов внутри заказчика, совмещение консалтинга и внедрения.

Какие известные методики и технологии применяются в вашей компании для проектной деятельности? 

В чистом виде, канонично не применяется ни одна методология. Всегда есть какие-то нюансы, особенности, дополнения, расхождения, которые надо учитывать.

У нас в компании есть элементы гибких методологий, которые оправдывают себя в конкретных задачах, например: конвейерная разработка, принципы непрерывного улучшения. Есть часть стратегии, которая взята из PMBok, например: уставы проектов, планирование ресурсов, процессы развития проекта.

В целом мы стараемся использовать и сочетать лучшие практики, в зависимости от их применимости в каждом конкретном случае и на каждом конкретном проекте, а положительный опыт тиражируем для улучшения качества и сокращения сроков внедрения. 

Есть ли у вас секрет позволяющий укладываться в заданные сроки по реализации проектов?

Я бы сказал, что самое важное для руководителя проекта – это команда с которой он работает.

Только взаимопонимание и совместная работа руководителя и команды позволяет укладываться в необходимые сроки.

Руководитель планирует, контролирует, ставит задачи, но конечный результат зависит от качества всей совместной работы. Самый важный ключ, позволяющий сделать проект успешным – это слаженная команда профессионалов, которая работает как единое целое.

IdM-проекты обладают исключительной уникальностью. Они требуют большой объем разработки, описание требований, тестирование, документирование, бизнес-анализ. Получается механизм, т.н.  матрица взаимодействия. На менеджера – руководителя проекта в таком случае ложится роль по обеспечению согласованности действий людей в команде, организации и построения взаимодействия внутри команды, которое будет всем удобно и принесет необходимый результат.

Кроме того, важно синхронизировать ожидания и возможности с заказчиком проекта, выяснить его потребности, определить приоритеты и выстроить процесс поставки актуального решения в актуальные моменты времени. И, когда ожидания и потребности согласованы, находится правильный консенсус между заказчиком и командой внедрения.

Что важнее: взаимоотношения с людьми/коллегами или выполненные в срок обязательства любой ценой?

Ситуации бывают разные и точечно приходится принимать разные решения: либо склоняться в сторону взаимоотношений с людьми, либо поднапрячься и сделать работу. Но самое важное – это решать поставленные задачи и получать от этого удовольствие, тогда и атмосфера, и взаимоотношения будут на высоте.

Если люди сделают что-то любой ценой, а это окажется неуместно, несвоевременно или не приведет к получению какого-то значимого результата, то может возникнуть общее неприятие такого подхода.

А когда достигается значимый результат, то каждый человек в команде гордится тем, что был причастен к этому и получает удовольствие от своей работы.

Когда заказчик доволен – и команда довольна, когда ожидания заказчика совпали с нашими возможностями – это лучшее, что может быть.

Поэтому всегда важна согласованность действий.
Руководитель всегда должен видеть в своих сотрудниках прежде всего людей и уметь находить к ним подход, учитывая особенности каждого человека. Если руководитель не думает о людях, то с ним через какое-то время никто не захочет работать.

Что такое идеальный проект?

Существует ли он? Бывают разные ситуации и настроения в разные периоды времени, у любого человека и в любой профессии – это зависит от множества внутренних и внешних факторов. Нужно выстроить отношения с проектной командой и командой заказчика. Бывает, что что-то не спорится, идет долго и сложно, надо переступать через себя, уметь договариваться. Бывает, что и руки опускаются. Но когда прошел переломный момент и все стало получаться, когда все довольны, от этого получаешь безумный кайф! Особенно, если удалось преодолеть начальные преграды и выйти на финишную прямую с отличным результатом.

Говорят, что: «Идеальная система – это система которой нет, но функции которой выполняются». В реальных условиях идеальный проект – этот тот проект, который может быть не выполнен на 100%, но приносит заказчику очень ощутимую пользу. Поэтому мы постоянно развиваемся, чтобы делать только идеальные проекты!